Isabel Martínez-Cosentino. Fundadora y CEO de CrossCulturalSolutions.es.
Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas, EMBA en la Universidad de Tulane de Houston y Marketing Communications Certificate Program, en la Universidad de Houston. Lleva mas de quince años como Directora de Expansión Internacional en la Multinacional Silestone. Es fundadora y CEO de crossculturalsolutions.es, consultoría de comunicación intercultural para la cohesión de equipos multiculturales. Participa en los consejos de administración de Fundación Esplai, Cosentino, Surister y Tick Translations. Es miembro del Consejo de consejeras de l’ODEE y profesora asociada de International Business & Cross Cultural Management en la UAB.
Estamos en la era de las personas. Las empresas, organizaciones y todo tipo de entidades tienen claro que si la relación con las personas es la adecuada, la gestión con los clientes y, por tanto, los resultados se verán beneficiados. Los departamentos de Recursos Humanos ahora son departamentos de People, y en lugar de empresas B2B o C2C o B2C estamos ante empresas H2H, “Human to Human”.
Pero las personas somos muy variadas, cada uno con nuestras costumbres, nuestros valores, nuestra idea de relación. Hoy en día, buscamos equipos diversos, en género, en generación, y también en nacionalidades. Esta diversidad, todos estamos de acuerdo, nos ayuda a ser creativos, a generar sinergias inverosímiles y a poner un pie en la realidad social.
Pero la diversidad puede ser un arma de doble filo. Hay que apostar por la diversidad, pero hay que saber cómo se trata.
Isabel, explícanos, ¿Qué retos presenta la diversidad cultural para las empresas?
Según la revista The Economist, el 70% de las negociaciones internacionales que fracasan, fracasan por un tema cultural. Hay muchos casos de fusiones que se llevan a término pero que al cabo de los dos años no han logrado integrar a los equipos, casos de expatriados – y familias – que no se adaptan a un país por falta de comunicación intercultural, equipos multiculturales que no reman en la misma dirección, e incluso médicos y hospitales que no saben tratar con pacientes de culturas lejanas y les supone mucho estrés este desconocimiento.
¿Cómo se ha de tratar la diversidad cultural?
El problema de la diversidad cultural es que cada persona tiene un concepto diferente de cómo trabajar en equipo, cómo comunicarse, cómo dar feedback, cómo negociar o cómo simplemente saludar o dar una tarjeta. Cada cultura se comunica de forma diferente y hemos de aprender a alinear a los equipos de la organización hacia una comunicación efectiva. Si viajamos a Japón hemos de saber que las formas, los protocolos, son todo un arte a aprender.
¿En qué dimensiones de la comunicación nos diferenciamos?
En cómo nos comunicamos. Hay sociedades donde su comunicación es muy indirecta, por ejemplo, en la mayor parte de Asia, y si se juntan con equipos de comunicación directa, tenemos problemas de rechazo, de malentendidos e incluso de frustración en los equipos.
Otras dimensiones son cómo dirigimos – de forma consensual o decisiones top-down-, cómo persuadimos, cómo decidimos, cómo desarrollamos la confianza, cómo demostramos el desacuerdo, cómo evaluamos y damos feedback o cómo percibimos el tiempo en los negocios.
Por último, hay un tema de formas que hemos de conocer cuándo vamos a otro país, cómo saludar, cómo entregar las tarjetas, cómo moverse, protocolo en las comidas, etc.
¿Tienes algún ejemplo real de éxito o fracaso de formación intercultural?
En una negociación, con un grupo de japoneses, el que es más senior y, por tanto, más respetado, cierra los ojos y parece como si desconectase de la reunión. Los occidentales, incrédulos, lo interpretan como una falta de interés y de educación. El japonés, sin embargo, se toma los silencios para pensar y esto es signo de estar concentrado en la negociación. Si no lo sabemos, tendemos a emitir juicios de valor que pueden echar por tierra nuestra negociación. Los silencios en Japón se han de respetar, además de muchos temas de protocolo a la hora de saludar, de comidas de trabajo o de negociar.
Esta experiencia, la podemos extrapolar a la cultura árabe, china, rusa, india e incluso la alemana. Si no conocemos cómo tratar a cada cultura, podemos meter la pata muy fácilmente. Por ello existe el formador intercultural.
¿Cómo hacéis para formar en comunicación intercultural en la gestión de equipos?
Lo que hacemos primero es dar una introducción a la sensibilidad cultural, porque es muy importante tener cierta empatía y cierto conocimiento intercultural.
Lo segundo es conocer el país o la cultura en la que queremos hacer negocios o tratar. Estudiamos datos generales y temas de valores, hábitos, costumbres, etc. La religión suele tener mucho impacto en este apartado.
Lo tercero es posicionar a la persona en cuanto a las dimensiones culturales, también a su empresa y al interlocutor. Una vez analizado, vemos en qué somos más distantes y trabajamos para alinear formas de trabajar.
¿En qué medida la implementación del entrenamiento en mindfulness en las organizaciones puede verse impactado por la diversidad cultural?
Hay culturas más “femeninas” que otras. Culturas donde están más preocupados por el bienestar, la familia, el sentir más que el hacer. “To be” vs “To do”. En estas culturas, estarán más abiertos a adentrarse en el mundo de la meditación que tan necesario es en todos los ámbitos. Países donde los valores principales son el “achievement”, consecución de objetivos o el dinero, nos será más difícil introducir estas prácticas. La buena noticia es que hay un cambio de era muy importante en el sentido de que el hemisferio derecho del cerebro va a tomar un protagonismo y los “Soft skills” pasaran a ser más relevantes que los “Hard Skills”, tan valorados hasta hoy.
Entrevista realizada por Alejandra Sánchez Yagüe.
- Web de Isabel Martínez-Cosentino: Cross Cultural Solutions
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